Une réorganisation se décide en comité de direction. Elle se joue ailleurs : dans les couloirs, dans les réunions d’équipe, dans ce que les gens se disent quand personne ne les écoute.
C’est là que nous intervenons. Cabinet de conseil en conduite du changement, nous accompagnons des organisations publiques et privées qui traversent un moment de bascule : une fusion à faire vivre, un dirigeant qui vient d’arriver, une croissance rapide qui abîme le climat interne, un marché qui se dérobe.
Depuis 2011, nous avons mené une soixantaine de missions de ce type.
Quand faut-il accompagner le changement
Quatre situations reviennent, et elles ont chacune leurs pièges.
Un nouveau dirigeant arrive
Il a une vision, un mandat, parfois une urgence. Face à lui, des équipes qui ont déjà vu passer plusieurs directions et qui attendent de voir. Le risque n’est pas l’opposition frontale, c’est l’adhésion polie qui ne change rien.
Deux entités doivent apprendre à travailler ensemble
Après une fusion ou un rapprochement, les organigrammes s’alignent bien avant les pratiques. Chacun continue à faire comme avant, avec les outils d’avant, en jugeant l’autre à l’aune de ses propres habitudes.
La croissance abîme le collectif
L’entreprise recrute, les effectifs doublent, les repères disparaissent. Un baromètre social se dégrade sans qu’on sache exactement pourquoi. Ce qui fonctionnait à trente personnes ne fonctionne plus à cent.
Le marché se dérobe
L’entreprise a longtemps été bien placée. Elle l’est moins. Mais l’organisation continue de fonctionner comme si de rien n’était, parce que rien ne l’oblige encore à changer.
Pourquoi les démarches de conduite du changement échouent
Nous voyons trois causes revenir, et aucune n’est un problème de méthode.
On commence par le haut et on s’arrête là. Le comité de direction s’aligne, produit une note, et considère le travail fait. Les managers de proximité, eux, n’ont ni participé à la réflexion ni les moyens de la porter.
On explique au lieu de faire produire. Un changement expliqué reste extérieur. Un changement que les équipes ont contribué à formuler devient le leur. C’est la différence entre comprendre et adhérer.
On part des dysfonctionnements. Poser un diagnostic sur ce qui ne va pas met chacun en position de défense. Or toute organisation a des endroits où ça marche déjà, des équipes qui ont trouvé des solutions. C’est de là qu’il faut partir.
Notre approche
Nous ne commençons jamais par un exposé sur le changement.
Nous partons de ce qui fonctionne. Chaque équipe a connu des moments où la coopération a bien joué, où quelqu’un a débloqué une situation. Nous les faisons remonter, nous comprenons ensemble ce qui les a rendus possibles, et nous en tirons des pratiques à généraliser.
C’est la démarche de l’Appreciative Inquiry, notre méthode de référence, que nous pratiquons avec le soutien de l’IFAI. Elle a un effet secondaire précieux : elle ne met personne en accusation, ce qui désamorce l’essentiel de la résistance.
Selon les situations, nous mobilisons aussi LEGO® Serious Play® pour débloquer une parole que la réunion classique n’obtient pas, l’Intelligence Adaptative pour comprendre les mécanismes de résistance, ou l’École Toscane pour les transformations profondes.
Voir l’ensemble de nos méthodes.
Faire appel à un consultant en conduite du changement
Une organisation peut mener seule sa transformation. Trois raisons poussent pourtant à faire appel à un intervenant extérieur.
Il n’est pas partie prenante des jeux internes. Un directeur qui anime la démarche est aussi celui qui arbitre les budgets et les promotions. Les équipes ne lui diront pas tout. Un consultant en conduite du changement n’a rien à gagner dans les rapports de force, et cela se sait vite.
Il a vu d’autres organisations. Les blocages que vous vivez comme des singularités se retrouvent presque partout. Savoir cela fait gagner des mois.
Il tient le cadre. Une démarche interne s’interrompt à la première urgence opérationnelle. Un accompagnement engagé auprès d’un cabinet extérieur se poursuit, parce que les dates sont posées et que quelqu’un en a la charge.
Nous intervenons en INTRA uniquement, dans vos locaux, partout en France. Comptez trois à cinq semaines entre le premier échange et la première session.
Onze missions racontées
Nous documentons onze accompagnements, présentés par la situation de départ plutôt que par la méthode employée. Vous y reconnaîtrez peut-être la vôtre.
Un dirigeant vient d’arriver Créer un déclic sur la nécessité de bouger · Construire une nouvelle organisation commerciale
Deux entités doivent coopérer Homogénéiser les pratiques commerciales · Formaliser une offre et un plan d’action communs
La croissance abîme le climat interne Restaurer la confiance après un baromètre RH dégradé · Formaliser une ambition à cinq ans
Le marché se dérobe Relancer une entreprise installée · Mettre l’organisation en ordre de marche
Une fonction doit trouver sa place Faire évoluer le positionnement interne du marketing · Stimuler la contribution du réseau
Le commercial concerne tout le monde Impliquer tous les collaborateurs
Nos formats
Un accompagnement au changement se construit avec vous. Trois formes reviennent.
Le séminaire de direction, une à deux journées, pour aligner le comité sur ce qu’il veut obtenir et sur la façon de le porter.
Les ateliers d’équipe, en séquences espacées, où les collectifs concernés produisent eux-mêmes les nouvelles pratiques et les testent entre deux séances.
Le parcours long, de six à dix-huit mois, qui combine les deux et installe durablement ce qui a été construit.
À cela s’ajoutent des formations sur mesure quand une compétence précise doit être acquise, et des coachings individuels pour les managers en première ligne.